Redacción 12noticias.tv
En los últimos años comenzó a instalarse una consigna cada vez más frecuente: profesionalizar la gestión pública. La expresión aparece en discursos políticos, planes de modernización y agendas de innovación estatal. Medir, usar datos, evaluar resultados y gestionar con evidencia parecen haberse convertido en los nuevos pilares de una administración pública moderna.
Sin embargo, detrás de esa consigna emerge una pregunta incómoda: ¿es posible construir una gestión pública profesional sin profesionalizar, al mismo tiempo, el empleo público?
En buena parte de Argentina -y especialmente en numerosos municipios santafesinos- las agendas de modernización incorporan cada vez más conceptos como innovación, transformación digital, inteligencia artificial, gestión basada en datos o transparencia. El proceso representa un avance importante. El problema aparece cuando se confunden herramientas con capacidades estatales.
Un municipio puede desarrollar tableros de control, incorporar nuevas tecnologías o diseñar sofisticados sistemas de seguimiento. Pero si no cuenta con equipos formados, perfiles adecuados y capacidades institucionales estables, gran parte de esos avances corre el riesgo de depender más de liderazgos circunstanciales o de los políticos de turno que de organizaciones sólidas.
Y aquí aparece una pregunta mucho más elemental que rara vez ocupa el centro del debate: ¿cuánto invierten efectivamente los gobiernos locales en formar a sus propios trabajadores?
Salvo valiosas excepciones, la formación continua de empleados públicos ocupa un lugar marginal dentro de las prioridades de muchos gobiernos locales santafesinos. Se critica con frecuencia a la burocracia estatal por lenta, ineficiente o distante. Pero pocas veces se discute cuánto (por ejemplo en los presupuestos municipales) se invierte en mejorarla.
Incluso, si observamos los contenidos de muchas propuestas de capacitación, aparece otro problema: gran parte de la formación se concentra en cursos obligatorios o en temáticas específicas vinculadas a agendas sociales y normativas. Capacitaciones como Ley Micaela, Ley Yolanda, perspectiva de género o lengua de señas cumplen un rol importante y necesario. El problema no es su existencia, sino su exclusividad.
Lo que muchas veces no aparece son programas orientados al desarrollo de capacidades directamente vinculadas con la gestión pública: integridad y ética pública, liderazgo, competencias directivas, gestión por resultados, evaluación de políticas, trabajo en equipo, resolución de problemas o conducción de organizaciones complejas.
La contradicción resulta todavía más evidente si se compara con el sector privado. Desde hace años se repite una idea ampliamente aceptada: las organizaciones que no invierten en el desarrollo de sus recursos humanos pierden competitividad. Si esa lógica parece evidente para las empresas, ¿por qué muchas veces no se aplica la misma exigencia al Estado?
Resulta paradójico que la institución encargada de diseñar políticas públicas, garantizar derechos y promover bienestar social no incorpore con la misma intensidad una política sostenida de desarrollo de sus propios equipos.
Porque los Estados no mejoran por inercia. Las burocracias tampoco.
Profesionalizar la gestión importa. Incorporar tecnología también. Pero ninguna herramienta reemplaza la necesidad de contar con personas preparadas y capacidades institucionales que sobrevivan a los cambios políticos.
Los Estados no se transforman solamente incorporando nuevas tecnologías. Se transforman invirtiendo en las personas que los hacen funcionar.
